Блог

Банковское обозрение: Банки и «черные лебеди»

В кулуарах Finnopolis 2016 Тал Чен, руководитель направления по работе с предприятиями сектора высоких технологий («Делойт», Израиль); Алексей Минин, руководитель Института прикладного анализа данных «Делойта» в СНГ; Артём Толкачёв, руководитель Группы «Делойта» в СНГ по оказанию юридических услуг технологическим компаниям (и по совместительству председатель российского Blockchain.community) и обозреватель «Б.О» Вадим Ференец обсудили, что такое digital banking и каковы его различия в России и Израиле.

Вадим Ференец: Артем Юрьевич, вы предсказали довольно неприятное будущее для большинства региональных банков. Почему?

Артём Толкачёв: Я считаю, что бизнес-модели, которые используются сейчас в мире и в России, в перспективе трех–пяти лет претерпят существенные изменения, и причиной тому конечно же являются технологии. Мое мнение заключается в том, что региональные банки утратят свою ценность как таковую, потому что дистанционное обслуживание, онлайн-взаимодействие и скорость транзакций, которые мы видим уже сейчас, даже на текущем уровне развития технологий фактически сводят на нет все преимущества мелких региональных банков.

Их услуги будут дороже, они станут менее удобными, их сервисы окажутся не столь инновационными, что логично, потому что у них нет бюджета на то, чтобы участвовать в этой гонке с теми же Сбербанком или Тинькофф Банком.

Вадим Ференец: Алексей, со слов Артёма выходит, что крупные цифровые банки довольно быстро вытеснят с рынка своих «физических» коллег. Как вы объясняете этот феномен? В чем разница между классическим и цифровым банкингом?

Алексей Минин: Операционный уровень банковской деятельности перешел от коммуникации по типу «человек — человек» к коммуникации по типу «человек — машина» и уже выходит на уровень коммуникации «машина — машина». А принципы управления банком большинстве в своем остаются в рамках парадигмы 1955 года. Я имею в виду технологии постановки и мониторинга бизнес-целей: различного рода комитеты по-прежнему обсуждают их раз в полгода. Ситуация усугубляется жесткой вертикальной иерархией банков, где многочисленные коммуникации, идущие сперва «снизу вверх», а потом в обратном направлении, могут свести на нет любые разумные начинания.

Именно поэтому я задаю себе и всему деловому сообществу вопрос: способны ли в принципе сегодняшние руководители банков детально понимать, что происходит в их бизнесе на операционном уровне? Банкинг уже практически полностью оцифрован. С одной стороны, бизнес развивается со скоростью света, а с другой стороны, менеджмент руководствуется принципами, описанными в книге Г. Кунца и С. О’Доннела 1955 года «Принципы управления». Здесь будет уместно привести цитату из книги Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»: «Интуитивно мы чувствуем, что менеджмент устарел. Мы видим, что его традиции и установленный порядок в XXI веке выглядят нелепо».

Какой ответ дают такие руководители, когда происходят большие неприятности? Чаще всего от них можно услышать про так называемых черных лебедей и disruption-тренды. Причина этого не в том, что они не могут предвидеть всего, а в том, что у них нет инструментов прогнозирования развития ситуации, действенных с точки зрения руководства. Вот почему типичная повестка дня совета директоров формируется по очень простому принципу: в нее попадают вопросы, которые уже были проработаны и по которым имеется проект резолюции. Представить ситуацию, когда собрание уважаемых топ-менеджеров обсуждает неожиданно возникшие вопросы и тут же находит их решение, практически невозможно.

При этом огромное количество банков и других организаций ежедневно прекращают свое существование. Это происходит вовсе не потому, что менеджмент чего-то не проработал в ходе совета директоров. Бизнес умирает по другим причинам, главная из которых заключается в том, что неожиданно возникает форс-мажорная ситуация, не предусмотренная руководством.

В итоге менеджмент исчезает вместе с компанией, а пресса все это списывает на «черных лебедей». Вот очень хороший пример (правда, не из банковского сектора): компания Kodak знала буквально все про пленочную цифровую фотографию, но это не спасло ее от краха в эпоху цифрового фото. Эта компания первой придумала цифровую фотокамеру, но первой же и покинула рынок с наступлением эпохи цифровой фотографии. Дело здесь не в способности руководства видеть проблемы, а в его желании осознавать важность новых технологий и искать возможности их внедрения. И вот этот момент, с моей точки зрения, на сегодняшний день и в России, и в мире для большинства банков является самым сложным.

Вадим Ференец: Очевидно, разная скорость развития бизнеса должна привести к расслоению среди банкиров? И каждая группа будет доказывать превосходство именно своей модели?

Алексей Минин: Безусловно, банки стали активно дифференцироваться по двум типам. Первые позиционируют себя так: «Мы традиционный банк, мы не хотим меняться, big data — это не для нас, банкинг есть банкинг и всегда им остается, а люди хотят и будут хотеть приходить в отделение».

Совсем недавно в рамках лекций в Высшей школе экономики состоялась дискуссия студентов курса Private Banking с практикующими профессионалами. Последние неустанно повторяли, что Private Banking — это прежде всего живое общение, это разговор в отделении банка за чашечкой кофе. Но молодежь, точку зрения которой поддерживают рыночные аналитики, утверждала: Private Banking — это команда, которая может проконсультировать на странице в Facebook. Поставив себя на место клиентов, эти ребята убедились в том, что они не хотят пить в отделении банка ни кофе, ни любой другой напиток, даже виски. Они хотят получить самое выгодное предложение для управления их активами. Приглашенные же лекторы живут в совершенно другой парадигме. Да, остались клиенты, которые привыкли общаться с персональными менеджерами за «рюмочкой кофе». Но такая модель уходит в прошлое и скоро исчезнет окончательно.

Обозреватель «Б.О» Вадим Ференец (слева) и Артём Толкачёв, руководитель Группы «Делойт» в СНГ по оказанию юридических услуг технологическим компаниям

Вадим Ференец: Не об этом ли говорил вчера Олег Тиньков?

Алексей Минин: Действительно, Олег Тиньков сказал: «Люди больше не хотят видеть эти надежные и мудрые глаза банкиров». Собственно, он процитировал слова Оливера Хьюза (председателя правления Тинькофф Банка), которые он услышал на встрече со студентами одного из санкт-петербургских вузов.

Вадим Ференец: А кого вы относите ко второму типу банкиров?

Алексей Минин: Второй тип финансистов не отрицает идей цифровой революции и даже разделяет ценность таких технологий, как big data и искусственный интеллект (AI). Но все равно они продолжают жить в парадигме традиционного банкинга. Это явно показала вчерашняя дискуссия между «ориентированными на клиента» и «сфокусированными на клиенте» банкирами, которая оказалась очень глубокой и поучительной.

Первые утверждали, что у них есть четкое понимание того, кто их клиенты, и они сами успешно справляются с задачей выпуска для них продуктов на базе самых современных технологий. Но когда речь заходит о том, кто именно является их клиентами, выясняется, что речь идет о сегментах, группах, сообществах. Именно в этот момент становится понятно, что цифровой банкинг — не их конек.

Big data, машинное обучение, AI — все эти инструменты нужны для того, чтобы «достучаться» до конкретного человека и сделать ему персональное предложение либо даже предложить каждому клиенту персональный банкинг на индивидуальных условиях. Вот почему «ориентированные на клиента» финансовые учреждения, на наш взгляд, в силу своих заблуждений накрепко «застряли» между «ретроградами» и «инноваторами», которые строят цифровой банкинг на базе потребностей конкретных клиентов, предугадывая их запросы и предлагая им то, о чем они даже не задумывались. В этом суть их работы. Это и есть «магия» технологий. Если этого не происходит, то банкирам следует извиняться перед клиентами.

Вадим Ференец: Именно в этом, очевидно, заключен смысл фразы Германа Грефа «Вы как клиент нам ничего не должны. Это Сбербанк вам должен», которую он произнес вчера, отвечая на вопрос из зала и задумчиво глядя в сторону Олега Тинькова и Эльвиры Набиуллиной. Действительно, здесь очень тонкая грань. Наверняка существуют научные теории, которые объясняют действия представителей третьей группы банкиров?

Алексей Минин: Я думаю, что есть некая «секретная» теория, которой недавно исполнилось 15 лет. Она была публично представлена в Гарварде под названием «модель Н1М1», или, как еще ее часто называют, «модель бургера».

Вадим Ференец: Не она ли лежит в основе действий Uber, Airbnb и т.д.?

Алексей Минин: Она самая. И именно она объясняет принципы «уберизации» современной экономики, включая такую ее часть, как финансовые сервисы. Давайте разберемся, из чего состоит эта формула.

«H» — это все потенциальные клиенты, все те, кому я могу что-то предложить. Здесь очень важно, что мы не предлагаем ничего конкретного. Мы должны исходить из того, чем живет и дышит каждый конкретный клиент. Мне нужно выступать не в роли банка, предлагающего продукты, а в роли некоего семейного консультанта: я должен понимать, что моему клиенту нужно сегодня и что будет нужно завтра; когда родятся его дети, когда они пойдут в школу, какое образование родители захотят им дать и т.п. Фактически я обязан выступать неким аналогом Private Banking для каждого человека.

Private Banking становится стандартом обслуживания любого клиента, и это очень интересно, потому что здесь возникает вопрос, каким образом мы сможем понять, что нужно клиенту? Надо честно признать, что банки практически проиграли эту войну. Почему? Facebook, «Одноклассники» и другие социальные сети знают о ваших клиентах, больше, чем вы сами!

Вадим Ференец: Похоже, беседу можно заканчивать словами «банки проиграли»?

Алексей Минин: С точки зрения классического банкинга — да. Но с точки зрения модели Н1М1 все только начинается. Давайте рассмотрим смысл первой единицы в формуле: это канал выстраивания коммуникации с клиентом, то есть то, как мы будем общаться с клиентом, посредством каких каналов.

Почему в формуле стоит именно единица? Потому что канал должен быть всего один, он должен представлять собой универсальную платформу для коммуникации: почта, sms, чат-бот, та же социальная сеть, наконец. Многие банкиры привыкли считать себя либо B2B-, либо B2С-бизнесом; соответственно этому они и выстраивали свою бизнес-коммуникацию. А правильно — отказаться от этого деления по секторам: какая разница, корпоративный это клиент или физическое лицо? Никакой! И там, и там — конкретные люди со своими целями, задачами, амбициями и приоритетами.

Вадим Ференец: В итоге мы пришли к тому, что у нас остался только Private Banking без разделения на корпоративных и частных клиентов? Как-то слишком радикально. Или нет?

Алексей Минин: На уровне H1 важно знать потребности клиента, знать, как с ним взаимодействовать, поэтому неважно, имеем ли мы дело с физическим лицом или с корпоративным клиентом. Давайте пойдем дальше, в сторону буквы «М». Это конечное число продуктов, которые я как банк предлагаю своим клиентам, для того чтобы помочь им выполнить их цели и задачи. Иными словами, понимая, кому и что предложить, здесь мы информируем клиента через единый канал коммуникации о нашем предложении, состоящем из «М»-продуктов. При этом нельзя ограничиваться одним продуктом, у клиента должен быть выбор!

Вадим Ференец: Кажется, я понял, к чему вы клоните. Почти весь Finnopolis 2016 посвящен тому, как максимально быстро создать банковский продукт при его минимальной себестоимости. Это вотчина FinTech, верно?

Алексей Минин: Безусловно, это именно та ситуация, когда банкам реально становится нужен FinTech, а не праздные разговоры о нем. Именно это отличает Россию от США или Израиля. Помимо низкой себестоимости становятся важными гибкость и скорость разработок. Именно на этом этапе (а не раньше) банкам помимо FinTech требуется еще и соблюдение принципа Agile. Применить его раньше времени — значит выбросить деньги на ветер, отдав дань моде и «открыв» его не доросшим до этой технологии предпринимателям.

Наконец, последняя единица в формуле — это инфраструктура, непосредственно в рамках которой эти продукты будут размещаться и предлагаться. Заметьте, опять речь идет об упорядоченной, единой и универсальной среде. Банкир должен сам себе ответить на вопрос: что именно нужно иметь, чтобы предложить «H»-клиентам через единую платформу коммуникации «М»-продукты? Нужны ли для этого офисы, отделения, банкоматы или же можно обойтись дистанционным банкингом? Отсутствие отделений еще не означает принадлежность к цифровому банкингу. Во всем должен быть баланс.

Вадим Ференец: Раз это все называется «уберизацией», давайте на примере Uber и рассмотрим, как работает эта «экосистема».

Алексей Минин: Uber в свое время предложил таксистам: давайте мы для вас будем искать клиентов за небольшую комиссию, фактически — выступил для такси в роли «маркетплейса». Uber в модели H1M1, создав единую платформу коммуникации с клиентами, буквально «вклинился» между «H» и «М». Что из этого вышло? Uber стал лучше таксистов знать их клиентуру. Таксистов стали просто просить подвезти конкретных людей в конкретное место. а что это за люди, как Uber их находит и за счет чего обеспечивает их лояльность именно данным таксистам, они не знают.

Что было дальше? Uber решил «подмять» под себя инфраструктурный уровень (последнюю единицу в формуле). Как это происходило? Существовало множество таксопарков и частных водителей с собственными автомобилями. Как мы уже знаем, единая «экосистема» гораздо эффективнее. Uber предложил частным таксистам не покупать автомобили самим, а брать их у компании в аренду, при этом выкупая их оптом у производителей. В результате таксисты остались и без клиентов, и без автомобилей.

Следующим шагом станет производство беспилотных авто, цель которого — выйти на уровень продукта и полностью уничтожить бизнес-модель классического такси. Вот вам пример классического разрушения (disruption) целой индустрии. Останутся только те, у кого нет собственного места работы.

Вадим Ференец: Теперь стал понятен смысл еще одной крылатой фразы, прозвучавшей на одном из круглых столов Форума: «Uber случился там, где было не жалко таксистов, а “Тинькофф” — там, где не жалко банкиров».

Алексей Минин: Я думаю, что «Тинькофф» — это не венец «уберизации» банковской модели, а скорее, ее проявление, причем довольно узконаправленное с точки зрения банковского бизнеса. На этом примере очень важно понять, что big data, как и любая иная аналитика, как и AI, — это не сфера операционной эффективности банкинга и не сфера финансовых продуктов. Это сфера серьезных изменений в бизнес-модели, и те, кто это понимает, завтра будут в числе абсолютных лидеров.

Вадим Ференец: Не могу не воспользоваться случаем спросить г-на Чена о том, что он увидел здесь, на «Финнополисе»? В чем отличие от того, что существует в Израиле, с точки зрения инноваций?

Тал Чен: Израиль – второй по величине в мире инновационный хаб после США, поэтому многие технологии, имеющие отношение к FinTech, как правило, уже внедрены или внедряются. Причем это происходит повсеместно вне зависимости от величины организаций благодаря мощной инновационной экосистеме. В России же большинство банков стараются развивать свои собственные решения, Finnopolis 2016 же можно рассматривать как шаг к созданию «экосистемы».

В Израиле бизнес обычно не имплементирует в себя те решения, которые были созданы внутри организации. Банки понимают, что они не могут конкурировать с технологическими компаниями, им приходится работать и сотрудничать с FinTech. Поэтому каждый банк создает техотдел, который отвечает за бизнес-взаимодействие с технологическими компаниями — либо через «песочницу» (sandbox), либо c помощью POC (proof of concept) —и затем работает с ними как с поставщиками.

Есть еще одно отличие. Чаще всего местные стартапы сразу начинают работать с крупными компаниями за пределами Израиля, и только потом мы ищем сотрудничество внутри Израиля, потому что эта страна считается относительно маленьким по объему рынком. Так что, если я — технологическая компания, то, скорее всего, приму на вооружение стратегию, которая называется Global First. А вот это уже отличает израильскую венчурную инфраструктуру от Кремниевой долины в США, где FinTech первым делом начинает работать с американской компанией. Почему? Потому что США — это крупнейший рынокбанкинга, страхования и т.д.

Эти и другие факторы приводят к тому, что в Израиле налажено самое тесное сотрудничество банков и FinTech, что привносит много нового во взаимоотношения провайдеров финансовых сервисов со своими клиентами. К сожалению, в страховом бизнесе пока нет такой синергии, и здесь пока больше конкуренции, нежели взаимодействия. Почти как в России, между прочим.

Вадим Ференец: Финальный вопрос к Артёму. Мы все здесь, на Finnopolis 2016, видим ренессанс блокчейна, одним из главных драйверов которого стали усилия ЦБ. Ваш прогноз по поводу блокчейна и мастерчейна в России?

Артём Толкачёв: Очень часто приходится слышать вопрос: «Убьет ли блокчейн банковский бизнес?». На мой взгляд, вопрос сформулирован не совсем правильно, поскольку блокчейн — это лишь технология, способ решать те или иные бизнес-задачи. Я уверен, что технология не может убить бизнес. Бизнес либо будет использовать технологию и получит конкурентное преимущество, либо нет.

Блокчейн — это платформа, которая поможет реализовать те или иные бизнес-задачи в финансовой сфере. Первая сфера применения блокчейна, которая и послужила катализатором интереса к нему, — в качестве платежного инструмента. Вторая, которая, наверное, будет наиболее активно развиваться, — это транзакционное взаимодействие, обмен документами и информацией между различными участниками рынка; это «умные» контракты и документы по сделкам. Буквально в прошлом месяце подразделение Barclays в Южной Африке провело подобную сделку и сообщило, что применение блокчейна позволило сократить временнЫе издержки в несколько раз: то, что раньше требовало пары месяцев работы, было сделано за пару дней.

Что касается мастерчейна, на мой взгляд, действительно, была проделана большая работа, и я рад наблюдать, как меняется отношение регулятора к криптовалютам и криптотехнологиям вообще. В 2014 году Центробанк озвучил свою позицию, что криптовалюта — это опасное явление и потенциально сомнительная операция. Прокуратура проводила проверки и задавала неприятные вопросы тем, кто пытался использовать криптовалюты для расчетов. Через год риторика несколько сменилась, начались обсуждение и поиски компромиссных вариантов. Сейчас для исследования этой технологии создано несколько рабочих групп, и на крупной финансовой конференции стоит стенд с эмблемой Банка России и словом «блокчейн». Основной задачей мастерчейна является создание регулируемой закрытой среды, в которой можно тестировать отдельные прототипы и принимать решения об их дальнейшем использовании и регулировании. bosfera.ru